Tres propuestas, un mismo objetivo
Fortalecer el IDE Business Program en tres frentes que hoy operan por separado: el compromiso social de los participantes, la forma en que se vive el caso de negocio, y el acompañamiento humano durante el semestre.
Proyecto Social
Desde el inicio, cada equipo desarrolla o potencia un proyecto de impacto social — libre elección: adoptar uno existente o crear uno nuevo — evaluado en impacto, sustentabilidad y liderazgo. Se presenta ante empresarios (propuesta escrita y speech de 5 minutos al inicio, avance al final) y le da seguimiento el comité organizador.
Leer la propuesta completaProyecto Interdisciplinario
Un caso amplio y detallado — empresa simulada, ya operando, con tres años de financieros históricos y cuatro áreas de negocio con datos propios — que corre en paralelo durante las 16 sesiones del semestre. Un banco de incidentes reales conecta las áreas entre sí, obligando a los equipos a dirigir de forma integral, no a resolver problemas aislados.
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Un mentor fijo por equipo de 8 integrantes que acompaña todo el semestre: conoce a la gente, asesora en el Proyecto Interdisciplinario y transmite la formación humana y espiritual del programa. Pendiente de confirmar con IPADE si pueden facilitar estos mentores.
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Un caso de negocio que corre en paralelo durante las 16 sesiones del semestre: los equipos dirigen una sola empresa de principio a fin, en vez de resolver un caso distinto y cerrado cada semana.
Qué es y por qué
En el Método del Caso tradicional, cada sesión trae un caso nuevo: se analiza, se decide y se cierra. Es una forma probada de practicar el análisis de negocios, pero deja fuera algo que sí ocurre en la dirección real de una empresa — las decisiones no se cierran solas, siguen generando consecuencias semanas después, y casi nunca tocan una sola área a la vez.
El Proyecto Interdisciplinario existe para cubrir esa brecha. En vez de un caso por sesión, los 8 equipos de Método del Caso reciben una sola empresa — ya operando, con historia, tensiones y datos propios — y la dirigen en paralelo a lo largo de todo el semestre. Las decisiones de una sesión siguen vivas en las siguientes: un incidente mal resuelto en RH puede complicar la logística tres sesiones después, o presionar un flujo de efectivo que el equipo daba por resuelto.
Objetivos
- Dirigir de forma integral. Que el equipo vea la empresa como un solo sistema, no como cinco áreas que se resuelven por separado.
- Vivir la consecuencia de sus propias decisiones. No hay cierre semanal: lo que deciden en la sesión 4 puede regresar en la sesión 10.
- Practicar bajo ambigüedad real. No hay una única respuesta correcta, a diferencia de lo que puede insinuar un caso cerrado de una sola sesión.
- Enfrentar las tensiones humanas y de poder de dirigir. Un fundador que interviene, recursos limitados, dilemas éticos — no solo los números detrás de una decisión.
- Que corra sin competir por tiempo de clase. El trabajo pesado vive fuera de sesión; las 16 sesiones solo se usan para checkpoints breves.
En esta sección
- Qué es y por qué
- Objetivos
- El caso: Grupo Lácteos del Norte
- Perfil de la empresa
- Financieros históricos
- Decisión de expansión
- Paquete RH / Personal
- Paquete Logística
- Paquete Legal
- Paquete Comercial
- Banco de incidentes
- Elementos transversales
- Qué deben resolver los equipos
- Guía para la mesa directiva
El caso: Grupo Lácteos del Norte
Grupo Lácteos del Norte es la empresa sobre la que corre este proyecto: ya operando, con historia, financieros propios y un banco de incidentes que conecta sus áreas entre sí. Los 8 equipos de Método del Caso la dirigen en conjunto durante las 16 sesiones del semestre (enero–junio 2027) — el mismo mecanismo descrito arriba, aplicado a un caso concreto.
Cómo se entrega.
- El estado inicial completo de la empresa (perfil, financieros históricos y los 4 paquetes de área) se entrega a los equipos de una sola vez al arrancar en enero — es la "fotografía" que reciben.
- El banco de incidentes se va soltando después, en momentos puntuales del semestre, no todo de golpe.
- El análisis y la resolución viven fuera de las sesiones de clase (trabajo de equipo); las 16 sesiones solo se usan para checkpoints breves (cada 3-4 sesiones, 10-15 min aprovechando cierre o break).
- Hay un entregable de medio semestre (avance breve) y un entregable final (arco completo: decisiones, consecuencias, aprendizajes) antes de graduación.
Acompañamiento.
- Mentor (uno por equipo, fijo todo el semestre): acompaña al equipo, conoce a la gente, asesora en este proyecto y transmite la formación humana y espiritual del programa. No cubre el Proyecto Social.
- Integrante de la mesa directiva (uno por equipo): da seguimiento específico a este proyecto, revisa avances y resuelve junto con ellos.
Núcleo vs. transversal. Las áreas núcleo (financiero, RH, logística, legal, comercial) tienen su propio paquete de datos. Los elementos transversales (mercadotecnia, gobierno corporativo/sucesión, ética, cultura/clima, entorno económico, tecnología) no tienen paquete propio — aparecen dentro de los incidentes de las áreas núcleo.
Perfil de la empresa
Grupo Lácteos del Norte, S.A. de C.V. — distribuidora y procesadora ligera de quesos y lácteos, fundada en 2013 (14 años operando al arrancar el caso en enero 2027). Sede y única planta en el área metropolitana de Monterrey.
Fundador y Director General: Ing. Roberto Cantú, 58 años, ingeniero industrial. Arrancó vendiendo queso a restaurantes desde su camioneta. Sigue muy operativo — aprueba compras menores, se mete en logística, no delega bien.
Estados financieros históricos (2024–2026)
Datos crudos, en miles de pesos (MXN). Sin interpretación ni márgenes calculados — se espera que el equipo los derive.
| Concepto | 2024 | 2025 | 2026 |
|---|---|---|---|
| Venta a supermercados | 25,200 | 30,600 | 37,800 |
| Venta a HORECA | 12,600 | 15,300 | 18,900 |
| Venta exportación EUA | 4,200 | 5,100 | 6,300 |
| Total ventas netas | 42,000 | 51,000 | 63,000 |
| Materia prima | 17,000 | 20,800 | 26,400 |
| Mano de obra directa | 6,300 | 7,600 | 9,600 |
| Empaque y materiales auxiliares | 2,200 | 2,650 | 3,300 |
| Mermas/desperdicio | 800 | 900 | 1,180 |
| Fletes de entrada | 1,000 | 1,200 | 1,100 |
| Total costo de ventas | 27,300 | 33,150 | 41,580 |
| Utilidad bruta | 14,700 | 17,850 | 21,420 |
| Sueldos y comisiones ventas | 3,200 | 3,900 | 5,100 |
| Fletes de reparto | 2,100 | 2,600 | 3,600 |
| Publicidad y promoción | 600 | 700 | 850 |
| Gastos de exportación | 500 | 600 | 780 |
| Sueldos administrativos | 2,100 | 2,400 | 2,900 |
| Renta | 700 | 750 | 800 |
| Servicios (luz, agua, CFE, internet) | 400 | 500 | 650 |
| Mantenimiento de equipo | 200 | 250 | 320 |
| Total gastos de venta y admón. | 9,800 | 11,700 | 15,000 |
| Utilidad de operación | 4,900 | 6,150 | 6,420 |
| Gastos financieros | 600 | 850 | 1,400 |
| Utilidad antes de impuestos | 4,300 | 5,300 | 5,020 |
| ISR (30%) | 1,290 | 1,590 | 1,506 |
| Utilidad neta | 3,010 | 3,710 | 3,514 |
| Activo | 2024 | 2025 | 2026 |
|---|---|---|---|
| Efectivo y bancos | 3,800 | 2,700 | 2,100 |
| CxC — Supermercados | 4,100 | 5,400 | 6,800 |
| CxC — HORECA | 1,400 | 1,900 | 2,000 |
| CxC — Exportación | 500 | 600 | 600 |
| Inventario — Materia prima | 2,000 | 2,300 | 2,800 |
| Inventario — Producto terminado | 2,900 | 3,400 | 4,400 |
| Activo circulante | 14,700 | 16,300 | 18,700 |
| Terreno y edificio (planta actual) | 6,500 | 6,500 | 6,500 |
| Maquinaria y equipo (bruto) | 7,200 | 8,300 | 9,200 |
| Depreciación acumulada | (1,900) | (2,400) | (2,900) |
| Vehículos de reparto (neto) | 2,000 | 2,500 | 2,900 |
| Equipo de cómputo/oficina (neto) | 400 | 500 | 600 |
| Activo fijo | 14,200 | 15,400 | 22,300 |
| ACTIVO TOTAL | 28,900 | 31,700 | 41,000 |
| Pasivo y Capital | 2024 | 2025 | 2026 |
|---|---|---|---|
| Proveedores (leche/insumos) | 4,200 | 3,700 | 4,800 |
| Proveedores de empaque | 600 | 600 | 900 |
| Acreedores diversos | 500 | 500 | 700 |
| Impuestos por pagar | 400 | 450 | 600 |
| Crédito bancario corto plazo | 1,900 | 1,500 | 3,500 |
| Pasivo circulante | 7,600 | 6,750 | 10,500 |
| Crédito bancario largo plazo | 3,200 | 3,200 | 5,000 |
| Documentos por pagar | 800 | 800 | 1,000 |
| Pasivo largo plazo | 4,000 | 4,000 | 6,000 |
| PASIVO TOTAL | 11,600 | 10,750 | 16,500 |
| Capital social | 8,000 | 8,000 | 8,000 |
| Utilidades retenidas | 9,300 | 12,950 | 16,500 |
| CAPITAL CONTABLE | 17,300 | 20,950 | 24,500 |
| PASIVO + CAPITAL | 28,900 | 31,700 | 41,000 |
| Concepto | 2024 | 2025 | 2026 |
|---|---|---|---|
| Utilidad neta | 3,010 | 3,710 | 3,514 |
| Depreciación | 800 | 950 | 1,100 |
| Variación en cuentas por cobrar | (700) | (1,900) | (1,600) |
| Variación en inventarios | (400) | (800) | (900) |
| Variación en proveedores | 300 | (500) | 1,200 |
| Variación en impuestos por pagar | 50 | 50 | 200 |
| Otros ajustes | (60) | 0 | 286 |
| Flujo neto de operación | 3,000 | 1,510 | 3,800 |
| Compra de maquinaria/equipo | (1,100) | (1,360) | (2,800) |
| Compra de vehículos | (400) | (700) | (1,400) |
| Compra de equipo de cómputo | (100) | (150) | 0 |
| Flujo neto de inversión | (1,600) | (2,210) | (4,200) |
| Disposición/pago crédito corto plazo | 0 | (400) | 2,000 |
| Pago crédito largo plazo | (700) | 0 | (1,200) |
| Pago documentos por pagar | (100) | 0 | (1,000) |
| Flujo neto de financiamiento | (800) | (400) | (200) |
| Flujo neto total | 600 | (1,100) | (600) |
| Efectivo inicial | 3,200 | 3,800 | 2,700 |
| Efectivo final | 3,800 | 2,700 | 2,100 |
La decisión de expansión (segunda planta/bodega)
Decisión ya tomada por Roberto Cantú antes de que el equipo entre al caso: abrir una segunda planta/bodega en otra ciudad de la región (el equipo decide cuál). Candidatas sugeridas: Saltillo (Coahuila), García (Nuevo León) o Montemorelos (Nuevo León). Construcción: ~9 meses; la planta debería arrancar operación en septiembre 2027, dentro del semestre del caso.
| Concepto | Monto (miles MXN) |
|---|---|
| Terreno en nueva ciudad | 4,500 |
| Construcción de nave industrial | 6,200 |
| Maquinaria y equipo | 5,800 |
| Vehículos adicionales de reparto | 1,200 |
| Capital de trabajo inicial para arranque | 2,300 |
| Total estimado | 20,000 |
Opciones de financiamiento sobre la mesa.
- Crédito bancario a 7 años, TIIE + 4.5%, requiere garantía hipotecaria sobre el terreno/edificio actual.
- Inversionista externo (fondo regional): aporta 12,000 a cambio de 25% del capital social; el resto (8,000) se cubre con crédito o recursos propios.
- Financiamiento mixto: crédito de proveedor de maquinaria a 3 años sin intereses los primeros 12 meses (cubre 3,000 de la maquinaria), resto a crédito bancario tradicional.
- Preferencia del fundador (sin justificación explícita): usar utilidades retenidas más un crédito puente de corto plazo, evitando meter socios o deuda de largo plazo "para no perder el control".
Paquete RH / Personal
| Área | Puesto | # Personas |
|---|---|---|
| Dirección | Director General (Roberto Cantú) | 1 |
| Comercial | Gerente Comercial | 1 |
| Comercial | Vendedores/ejecutivos de cuenta | 12 |
| Producción/Logística | Gerente de Producción y Logística | 1 |
| Producción/Logística | Operarios de producción/empaque | 32 |
| Producción/Logística | Choferes de reparto | 8 |
| Producción/Logística | Almacenistas | 6 |
| Administración | Contador (lleva también RH y finanzas) | 1 |
| Administración | Auxiliares administrativos/cobranza | 4 |
| Administración | Recepción/soporte general | 2 |
| Producción | Supervisores de línea | 3 |
| Comercial | Coordinador exportación | 1 |
| Vacante abierta | Jefe de mantenimiento (sin cubrir hace 4 meses) | 0/1 |
| Área | Bajas 2025 | Bajas 2026 | Plantilla promedio |
|---|---|---|---|
| Producción/empaque | 9 | 14 | 32 |
| Choferes de reparto | 2 | 5 | 8 |
| Ventas | 1 | 3 | 12 |
| Administración | 0 | 1 | 7 |
Dato suelto. La vacante de Jefe de Mantenimiento lleva 4 meses abierta; en ese periodo hubo 2 paros de línea de producción por fallas de equipo (sin costo desglosado — inferible de mermas y mano de obra ya vistos en financieros).
Paquete Logística / Operaciones
| Canal | 2024 | 2025 | 2026 |
|---|---|---|---|
| Supermercados | 2.1 | 2.4 | 3.2 |
| HORECA | 1.5 | 1.8 | 2.6 |
| Exportación | 12 | 14 | 15 |
Dato suelto. En los últimos 6 meses hubo 4 reportes de retraso en entregas a supermercados por fallas de camión — el costo de las penalizaciones/descuentos que algunos supermercados aplican por entrega tardía no está cuantificado por separado (vive dentro de "otros ajustes" del flujo de efectivo).
Sobre la nueva planta. Resolvería el cuello de botella de capacidad, pero no estará operando hasta septiembre 2027 — el problema actual sigue vivo al menos 8-9 meses del caso.
Paquete Legal / Trámites Institucionales
Permisos vigentes (planta actual).
- Licencia de funcionamiento municipal: vigente.
- Permiso ambiental (SEMARNAT, manejo de residuos): vigente, próxima renovación octubre 2027.
- Registro sanitario COFEPRIS: vigente.
- Contrato de suministro eléctrico (CFE): tarifa industrial, sin incidentes recientes.
Antecedente. En 2025 la empresa recibió una multa menor de SEMARNAT (45 mil pesos) por manejo inadecuado de residuos de suero de leche — ya pagada, sin recurrencia.
Estatus de trámites para la planta nueva. Ninguno iniciado (depende de la ciudad que elija el equipo). En general, el trámite de uso de suelo, licencia de construcción y permiso ambiental para una planta de este tipo toma entre 3 y 6 meses en la región, según el municipio.
Paquete Comercial / Exportación
| Canal | # Clientes activos | Concentración |
|---|---|---|
| Supermercados | 4 cadenas regionales | El cliente más grande representa 38% de las ventas totales de la empresa |
| HORECA | 47 restaurantes/hoteles | Ninguno representa más de 3% individual |
| Exportación | 1 distribuidor (Texas) | 100% del canal de exportación |
Contrato de exportación. Acuerdo verbal/informal renovado año con año con el distribuidor de Texas, sin contrato escrito de largo plazo ni volumen mínimo garantizado. Pedidos de 2 contenedores/mes, con variación estacional (más pedidos en temporada navideña).
| Periodo | Supermercados | HORECA | Exportación |
|---|---|---|---|
| Ene–Feb | 85 | 80 | 90 |
| Mar–Jun | 100 | 105 | 95 |
| Jul–Sep | 95 | 90 | 85 |
| Oct–Dic | 120 | 115 | 140 |
Banco de incidentes
Se entregan por escrito (memo/correo del "director") en los momentos indicados, entre sesiones — no consumen tiempo de clase. Cada uno cruza al menos 2-3 áreas.
El caso Treviño escala
El expediente de José Luis Treviño (chofer suspendido) llega a resolución obligada: el cliente HORECA afectado amenaza con cancelar la cuenta si no hay respuesta formal en 5 días. Liquidación conforme a ley estimada en 38 mil pesos; no hay política escrita de disciplina.
Cruza con: RH (decisión de despido/sanción), Legal (¿mismo patrón que la demanda laboral activa?), Comercial (riesgo de perder cliente HORECA), Financiero (impacto en flujo). Primer paso de la cadena Despido → Clima laboral.
Trámite de CFE detiene la obra
Con la ciudad de la planta nueva ya elegida, CFE rechaza la solicitud de conexión de media tensión por un error del contratista — la obra no puede avanzar en instalación eléctrica. Vía "gestor" (informal): 60 mil pesos, 1 semana. Vía formal: sin costo extra, 6-8 semanas, con riesgo de retrasar septiembre 2027.
Cruza con: Legal (trámites), Inversión/Finanzas (calendario y flujo), Logística (retraso operativo). Primer paso de la cadena CFE → Transparencia.
El cliente grande pide condiciones nuevas
El cliente que representa 38% de ventas adelanta su decisión de renovación: exige 5% de descuento adicional y plazo de crédito de 60 días (vs. 45 actuales), citando la cotización más barata del competidor. Aceptar reduce margen bruto en ~1,900 mil pesos anuales estimados y aumenta cuentas por cobrar, presionando el efectivo. No aceptar arriesga perder 38% de las ventas.
Cruza con: Comercial, Financiero (capital de trabajo), Planeación/Dirección general.
Vacante de mantenimiento cobra factura
Tercer paro de línea del semestre por falla de equipo (la vacante de Jefe de Mantenimiento sigue sin cubrirse), esta vez de 3 días y en temporada alta. Costo estimado de producción perdida: ~280 mil pesos en ventas no cumplidas esa semana. Hay dos candidatos para la vacante: uno más caro y experimentado, otro junior y barato sin experiencia en el tipo de maquinaria.
Cruza con: RH (contratación), Logística (capacidad ya al 90%), Financiero (impacto directo en ventas).
El fundador interviene en el financiamiento
Con la expansión avanzando, Roberto Cantú se entera de que el equipo está por decidir la ruta de financiamiento y "sugiere fuertemente" ir por su preferencia (utilidades retenidas + crédito puente), citando que "así siempre lo hemos hecho", sin abrir espacio real a discutir las otras opciones. No trae dato financiero nuevo.
Cruza con: Inversión/Finanzas, Planeación/Dirección general, y el elemento transversal de gobierno corporativo/sucesión.
Cadenas de consecuencias
Cadena 1 — CFE → Transparencia
Si el equipo paga "por la libre" para agilizar (Incidente 2) → sesión ~7-8: el fundador se entera y cuestiona la ética del manejo, o aparece una auditoría interna que pone en duda la transparencia del equipo frente a la mesa directiva.
Si el equipo hace el trámite correctamente → sesión ~7-8: la obra se atrasa, impactando el cronograma de expansión; deben resolver cómo comunicar el retraso a clientes/proveedores que esperaban la nueva capacidad.
Cadena 2 — Despido → Clima laboral
Si despiden a Treviño rápido y sin acompañamiento (Incidente 1) → sesión ~9-10: cae el ánimo del equipo de bodega, sube la rotación, complica el arranque de la planta nueva.
Si lo hacen con proceso cuidado (liquidación justa, comunicación clara) → sesión ~9-10: se gana algo de lealtad del resto del personal, pero cuesta más caro y presiona el flujo de efectivo.
Eventos de fondo (mención única, sin obligar acción): rumor de que el competidor que cotiza más barato al cliente grande también busca entrar al canal de exportación a EUA (sesión ~9); nota de volatilidad reciente en el tipo de cambio, relevante solo si el equipo empuja fuerte la exportación (sesión ~11).
Elementos transversales
No tienen paquete de datos propio ni incidente dedicado — atraviesan los incidentes de las áreas núcleo. Se evalúa si el equipo los nota y los maneja, no si "cumplieron el módulo". Son justo lo que separa a un equipo que solo resuelve problemas de uno que dirige con visión completa.
- Mercadotecnia/marca — dentro del Incidente 3 y del canal de exportación: ¿cómo se posiciona la empresa para justificar precio/calidad frente a un competidor más barato?
- Gobierno corporativo/sucesión — tensión de fondo constante, con su punto más explícito en el Incidente 5: el fundador sigue interviniendo en decisiones que el equipo cree que ya le tocaban a él.
- Ética — dilema escondido dentro de incidentes ya existentes: la salida "fácil pero cuestionable" vs. la "correcta pero costosa" en el Incidente 2; la presión de despedir rápido vs. bien en el Incidente 1.
- Cultura/clima laboral — se mide como consecuencia de cómo manejan RH y los incidentes de estrés, no como tema aparte.
- Entorno económico/tipo de cambio — solo se activa si el equipo empuja fuerte el canal de exportación; si no, queda como variable de fondo que pueden ignorar bajo su propio riesgo.
- Tecnología/transformación digital — compite por presupuesto contra la inversión en la bodega nueva; no es un área aparte, sino una decisión de inversión más.
Qué deben resolver los equipos
No hay un único entregable final — hay tres momentos de exigencia distinta a lo largo del semestre, todos derivados del mismo hilo de decisiones.
1. Resolución de cada incidente (continuo, fuera de sesión). Cada incidente del banco se resuelve por escrito conforme llega, con la profundidad que exija el área que toca: una valuación financiera, una propuesta de RH, un plan logístico, un análisis legal. No hay formato único, pero debe quedar registrado (memo de decisión) para mostrarlo después en los checkpoints y en el entregable final.
2. Checkpoints en sesión (cada 3-4 sesiones, 10-15 min). No es una presentación formal — el equipo explica en pocas palabras a la mesa directiva y/o al mentor qué decidieron en el(los) incidente(s) más reciente(s) y por qué. Sirve para detectar pronto si un equipo está resolviendo área por área sin conectar el panorama completo.
3. Entregable de medio semestre. Un reporte breve (no una presentación completa) con:
- Estado actual de la empresa según sus propias decisiones (¿cómo se ven hoy los financieros, la operación, el personal, dado lo que han resuelto?)
- Decisiones tomadas hasta ese punto y su justificación
- Relaciones que han detectado entre áreas (ej. cómo una decisión de RH afectó logística, o cómo el financiamiento de la expansión condicionó otras decisiones)
4. Entregable final (antes de graduación). El arco completo del semestre:
- Todas las decisiones tomadas, en orden, con su razonamiento
- Cómo evolucionó la empresa — idealmente con números propios: un estado de resultados/balance proyectado a partir de sus decisiones, no el original
- Las relaciones entre áreas que identificaron — se evalúa explícitamente que el equipo demuestre haber dirigido de forma integral, no haber resuelto problemas aislados
- Reflexión sobre los elementos transversales que enfrentaron (ética, gobierno corporativo, cultura) y cómo los manejaron
Guía de acompañamiento para la mesa directiva
Por cada incidente: qué áreas toca, rutas de solución razonables (no "la correcta"), señales de que el equipo está viendo el panorama completo o de que se está quedando corto, y preguntas para empujar sin dar la respuesta.
Incidente 1 — Caso Treviño
Incidente 2 — CFE detiene la obra
Incidente 3 — Cliente grande pide condiciones nuevas
Incidente 4 — Vacante de mantenimiento cobra factura
Incidente 5 — El fundador interviene
Mentores
Perfil y rol del mentor
Un mentor por equipo de 8, idealmente una sola persona que cubre todo el radio de acción (no varias figuras distintas):
- Acompañamiento al equipo: conoce a la gente, sigue su dinámica.
- Atención individual: si detecta oportunidad, se cita uno a uno con algún integrante; como mínimo, al menos una charla individual con cada integrante durante el semestre.
- Formación humana y espiritual: acompaña también ese plano del desarrollo de cada integrante a lo largo del semestre.
- Asesoría en el Proyecto Interdisciplinario: mayor involucramiento en la segunda mitad del semestre, cuando el proyecto está más maduro.
El mentor no cubre el Proyecto Social — ese seguimiento lo da el comité organizador, para no sobrecargar la figura del mentor.
Cadencia de acompañamiento (propuesta, flexible)
Pensada sobre el calendario real del programa (16 enero – 5 junio, ~20 semanas). La decisión final queda en manos de los organizadores.
| Momento | Acompañamiento |
|---|---|
| Arranque (enero) | Sesión inicial de conocimiento con todo el equipo |
| Cadencia grupal | Reunión cada 2-3 semanas |
| 1 a 1s | Bajo demanda, cuando el mentor detecta oportunidad; mínimo una charla individual por integrante en el semestre |
| Fase interdisciplinaria | Mayor involucramiento en la segunda mitad del semestre |
| Cierre | Presencia simbólica en la presentación final/graduación |
Esto da aproximadamente 8-10 puntos de contacto grupales en el semestre, más los 1 a 1 flexibles — manejable para alguien externo con otras ocupaciones.
Proyecto Social
Contexto
Desde que entran al programa, los participantes saben que deben desarrollar o mejorar un proyecto social durante el semestre. No es un tema aparte del programa: conecta directamente con el compromiso social que ya forma parte de la formación integral del IDE.
Se evalúa que el proyecto tenga impacto real, sea sustentable — que no dependa solo del semestre para sobrevivir — y demuestre liderazgo del equipo.
Mecánica
Equipos. Pueden ser los mismos equipos de Método del Caso o del Proyecto Interdisciplinario, o equipos distintos — queda a criterio de cada equipo, sin límite de personas.
Origen del proyecto — elección libre del equipo.
Entregables.
Criterios de evaluación: impacto, sustentabilidad y liderazgo.
Seguimiento, incentivos y continuidad
Seguimiento. Una persona del comité organizador del programa da seguimiento al avance de cada equipo — no un "padrino empresario" dedicado; esa figura no se contempla como necesaria dado el seguimiento ya cubierto por el comité.
Incentivos y reconocimiento.
Continuidad post-graduación. Un repositorio o registro de proyectos vivos, para que generaciones futuras puedan sumarse a proyectos ya en marcha en vez de empezar desde cero — le da narrativa de largo plazo al programa: proyectos que siguen creciendo generación tras generación.